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杨国强、郁亮同题作文:超级房企如何搭建新架构

时间:2019-03-11 16:42 来源:凤凰彩票团队 作者:采集侠 阅读:
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在华为创始人兼CEO任正非眼中,当前华为已进入了战时状态,正在改革组织架构。如果未来五年左右,华为在组织改革上能获得成功的话,华为就可能是有战斗力的。

华为的企业管理哲学一直颇受郁亮欣赏。这位接棒万科董事会主席已逾一年的掌舵人,从接任伊始就迅速开启了万科的组织架构调整。2018年9月,万科总部完成了最新一轮组织重建,各个事业部的组织重建也相继拉开序幕。

几乎同个时间段,另一家龙头房企碧桂园也着手梳理内部架构。近期,碧桂园针对“裁员论”回应称,正对总部组织架构进行优化调整,通过组织优化、人员向区域下沉,从而优化人才结构,为未来的发展奠定组织基础和人才基础。

这是龙头房企进行组织架构调整相对集中的两年,从2018年起,大部分房企还不时会相互对标各自的人均效能。其背后,更多是房企面对行业集中度提升、市场风向转变、多元化布局拉开所进行的一场“自救”。“最可怕的是,我们的结构是混乱的、队伍是庞大的,动作是分散的,目标是不聚焦的,这样我们才会出大问题。”在2018年9月万科南方区域月度例会上,郁亮如是说。除了战略检讨、业务梳理,他提到的第三件事就是组织重建。

龙头房企集中调整组织架构

“为什么不是高绩效组织,而是冠军组织?这和公司大小有关,小公司应该追求高绩效,但对于大公司来说,首先要确保能够抵御各类风险。实际上,高绩效组织和冠军组织区别很大,冠军组织人人得益,高绩效组织有人得益,有人受损。”2月27日,郁亮在一场与媒体的近距离交流中重提矢量组织、冠军组织和韧性组织,他说,所有业务要围绕战略展开,所有组织要服从战略。

最近三个月,几乎每次只要出现在公开场合,郁亮都会频繁谈及万科正在打造的这三个组织。

一天之后,碧桂园对外称,将对总部组织架构进行优化调整,将总部部分职权下放到区域公司,进一步精简总部机构和人数。据悉,总部机构将有一大部分进行调整。

3月1日,碧桂园集团执行董事、总裁莫斌现身碧桂园集团春节后第一场高管会议上,他指出,我们的目的是拆了部门墙,让有才能的人发挥自己的价值。

两位领军人物的措辞各有差异,但背后指向异曲同工——调整组织架构是近期这两家龙头房企不约而同的大动作。

万科先行一步。在郁亮提出上述三个组织之前,去年9月,万科总部已经完成了一轮组织重建,原有的12个部门全部撤销,重新成立事业发展中心、管理中心、支持中心三大中心;取消部门分管领导和部门经理,设置了集团合伙人、中心合伙人、执行合伙人以及普通合伙人四个层级。郁亮在万科南方区域月度例会上还提出,总部组织重建完成后,各个事业部也要进行新一轮的组织重建。

而碧桂园的调整,具体聚焦在“总部精干高效”、“成熟区域大区化试点”、“成熟城市公司区域化”三个方面。据经济观察报了解,一方面,碧桂园将对公司总部的所有部门进行精简合并;另一方面,碧桂园将进一步下放总部权限,精简业务流程,区域将获得更大决策权。未来,每个成熟的区域都可能形成一个小碧桂园。

改变的不只是万科、碧桂园,同样是去年9月,伴随更名与战略调整的需求,保利发展宣布将进一步优化组织岗位体系,打造简单明确的考核体系以及以业绩为导向的激励体系;更早之前,绿地的组织架构也进行过一轮调整,截至目前,绿地总部员工数量150人左右,旗下约有20个事业部。

“组织架构是一个动态调整的过程,每1-2年基本会调整一次。”兰德咨询总裁宋延庆表示。

正荣地产集团人力资源总经理王志成说,这两年是房企调整组织架构相对集中的一个时间段。因为经济形势与行业政策都在发生变化,“过往房企更多追求业绩排名、高杠杆、高周转等,但这两年政策调控加码,市场风向改变,企业的战略方向调整,肯定伴随着组织架构的重塑。”

提升管理效能

时间倒流回十年前。彼时房企内部对于产品设计的要求,往往只需要设置设计管理部就能匹配。然而,当前环境下,消费者对产品功能性和舒适性的要求日益提升,加上越来越多的企业希望通过提高产品溢价能力提升去化,实现利润率的增长。因此,加速产品研发能力非常关键,有些房企采取的新做法是,将原来的设计管理部一拆为二,形成设计管理部和研发管理部。“像资本资金运作、产品研发、战略把控、风险防范这些能力,在这个阶段更被房企所强调。因此,房企在组织架构变革中往往会加强战略、资金、产品研发、风险防范等部门的建设。”王志成告诉经济观察报。

行业集中度愈发提高、市场竞争趋于激烈、房企内部掌控的资源更加多样化,正在倒逼地产行业做更加精细化的管理。更显著的变化在于,组织架构的调整也能带来管理效能的提升,从2018年起,房地产行业内普遍重视管理效能这个指标。“企业相互之间都会有一些人均效能的对标。”王志成透露。

以碧桂园为例,春节前,碧桂园就开始着手梳理内部架构,调整的主要原因就是人均效能过低。过去八年,碧桂园的合同销售金额从432亿元一路上涨至超过5000亿元,规模的高速扩张使得碧桂园员工人数实现几何级增长,目前整个碧桂园总部的人员超过一万人。

机构过于臃肿的直接表现是,一件事情需要通过层层审批,办事效率、效能有待提高。据经济观察报了解,此轮碧桂园总部部门精简合并的比例将近一半,以后将更聚焦管理职能。

与此同时,区域则在权限下放中进一步减少汇报层级,实现人均效能的提升。比如,以往碧桂园区域投资拿地需要向集团汇报,现在区域可以有更高的自主权;以往每个区域的业务需要由不同条线审批,如今一些审批权限、流程权限将会逐步下放。

从效果来看,管理效能与企业的利润率直接挂钩。王志成提到管理效能中所包含的管理费用率这个指标,他说,过去地产行业野蛮生长的阶段,房企每年的利润率相对比较高,在大部分房企看来,2%左右的管理费用率对于整个成本大盘的影响并不大。

但现在行业利润不断摊薄,如果通过组织架构调整促使管理费用率进一步下降,利润率就能直接增长。“日子越来越紧着过,管理精细化很重要。”王志成表示。

向一线授权

“先业务后管理、先一线后总部”,这是万科最新一轮组织重建的次序。目前,万科总部只有154个人。郁亮提出一个要求,总部必须保证头小身子大。经济观察报获悉,前段时间,万科还发布了一个内部文件,提出万科总部的新定位是价值观平台和业绩驱动平台,接下来万科总部工作将主要围绕这两个平台功能来进行。

在近期与媒体的近距离交流中,郁亮透露,四大区域本部层面要建立一个别动队,当下面哪个业务单位力量不够时,有支队伍可以随时冲上去支援前线。

与此同时,建设矢量组织(战略方向、价值观导向)、冠军组织(以赢为目标,让状态最好的人上场)和韧性组织(抗风险、反脆弱、抗打击),也被列入万科2019年需要实现的工作目标之一。

这场组织重建是伴随着郁亮提出的“收敛聚焦,巩固提升基本盘”目标一并进行的。既想在白银时代成为冠军,但又不能让所有的目标只围绕绩效展开,还要考虑长远的发展和安全,是万科面对白银时代思考所得的结论。

将权限继续下移至一线,简化合并总部职能,无疑让万科在收敛聚焦中激发更多组织活力,赢得战略布局主动权。

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